quarta-feira, 7 de outubro de 2009
Trabalho e Democracia
“vivo numa sociedade democrática. Porque deveria ter que obedecer ordens do meu patrão, oito horas por dia? Ele age como um ditador sanguinário, dando ordens a nossa volta, dizendo aquilo que deveríamos pensar e fazer? Que direito tem ele de agir desta forma? A companhia paga os nossos salários, mas isto não significa que tenha o direito de comandar todas as nossas crenças e sentimentos. Certamente ele não tem o direito de nos reduzir a robôs que precisam obedecer a todo o comando” MORGAN in "IMAGENS DA ORGANIZAçÃO"(1996: p.144)
domingo, 4 de outubro de 2009
Para que servem os "chefes"
Está claro que a maior parte da produção teórica sobre gestão se direciona aos "chefes" ( sejam os "donos" do capital ou seus representantes). Boa parte da teoria geral de administração (tga), dos cursos de administração e afins têm este direcionamento: os detentores de poderes diversos. Trata-se geralmente de falar para quem já tem poderes concentrados, como e o que ele deve fazer para aumentá-lo. Isto é bem irritante e justifica totalmente que todos os que nos incomodamos com as pirâmides, direcionemos nossa energia aos trabalhadores, indistintamente. Apostamos na conquista e não na concessão.
No entanto, não propomos a auto-gestão, ou a supressão das coordenações e chefias. Muitas vezes trombamos com elas. Não é incomum , quando tudo vai bem em um apoio a um serviço, que elas se sintam atropeladas, atravessadas etc... Frequentemente resistem a processos de democratização e mudanças no processo de trabalho. Mas a pergunta que podemos fazer é: que ofertas temos feito para eles? Quando estes atores (coordenadores, chefes etc) decidem que querem contribuir, não haveria alguma especificidade neste lugar (embora não nos cansemos de repetir que todos fazem gestão)?
Eu tenho visto algumas dificuldades dos coordenadores (dentro da sua especificidade), de contribuírem com a democratização e as mudanças no processo de trabalho. As vezes, quando há uma demanda direta, escrevo alguns pontos sobre reuniões e atividades de coordenação. Gostaria de compartilhar aqui, para que pudéssemos amadurecer uma produção coletiva sobre o tema:
Um chefe ou coordenador sempre está "entre". Isto é ótimo e é péssimo. Ele está entre o "fora" da equipe ou do serviço, e a equipe ou o serviço . Ele leva e ele traz. Trazer o "fora", da instituição, dos usuários, dos resultados não é coisa simples. Levar o de dentro para os chefes dos chefes, para os usuários etc... também não é simples. Um pé em cada canoa...
Outra tarefa importante das coordenações é fazer e re-fazer contratos. É incrível como esta atividade tão básica é tão relegada para um automatismo burocrático. Se nunca foi contratado que o profissional tem que participar de reuniões, por que ele deveria fazê-lo? Se todas as contratações reais são quantitativas (tantas consultas, tantos procedimentos etc) como reclamar que de uma clínica reduzida? Bem, saber disto nem sempre ajuda muito.... mas é um começo. O que contratar com os profissionais é uma definição que deve ser muito compartilhada e clara. Como contratar e re-contratar é um aprendizado e um desafio constante.
Neste bolo tem a questão da avaliação. O coordenador precisa pactuar critérios, discutir como se farão avaliações. Precisa pactuar um projeto e também ser avaliado periodicamente.
Neste ponto das avaliações entra o tema da DEFINICÇÃO DE PRIORIDADES. Nunca é possível fazer tudo e nuca existe situação ideal. Então como fazer escolhas? Com que critérios? Compartilhando com quem estas decisões? Um grende tormento dos trabalhadores de saúde é o da missão "impossível". Combater missões impossíveis é uma tarefa de coordenadores.
Sobre os processos grupais: as vezes é preciso lembrar que ninguém aprende a trabalhar em grupo de um instante para outro. E nenhuma equipe se forma automaticamente, sem que haja um investimento na construção de objetivos comuns. Eu posso ter como objetivo fazer diagnóstico, ou VD, ou curativo e não ter nada em comum com um colega que trabalha com o mesmo paciente. A discussão de casos é uma forma de construir objetivos comuns.
É importante fazer uma discussão das regras de funcionamento das reuniões e dos objetivos. Poder parar um momento para pensar no que está se fazendo e no está acontecendo, é uma oportunidade e não mais uma tarefa da nova moda de fazer "rodas".
Entre as regras, uma boa sugestão, é que a pauta possa ser sugerida por várias pessoas. Geralmente é bom que se combine um acerta antecedência, que haja alguém responsável por preparar a reunião (fazer uma sugestão de temas prioritários e tempos para cada tema). É importante que haja alguém relatando as reuniões
É FUNDAMENTAL que as reuniões acabem, o máximo possível, com decisões concretas e claras, distribuição de responsabilidade e prazos definidos para que se retome e avalie na reunião se o que foi combinado aconteceu. Desmoraliza totalmente as reuniões não decidir e se decidir, não executar.
É preciso saber que os grupos, muitas vezes, diante desafios grandes, utilizam inconscientemente mecanismos de defesa para evitar uma possível frustração. Que dizer, o melhor jeito de não ser derrotado, é não entrar na briga. Por isto muitas vezes ama reunião tende a ir para discussões intermináveis, para indefinições. Esse é um papel importante das coordenações de um grupo: ajudarem os grupos a perceberem este movimento de fuga das decisões e dos pontos mais difíceis.
É fundamental pactuar que as pessoas precisam fazer críticas e receber críticas. Não adianta fazer reunião se não se pode falar das diferenças e dos incômodos. Mas é preciso pactuar que as críticas devem ser cuidadosas e fraternas, e que estamos falando do trabalho e não das pessoas. É um papel do coordenador e de todo o grupo ajudar nesta lida delicada. Por exemplo, muitas vezes se tem críticas ao trabalho de um médico. Fala-se disto em todos os lugares, menos na reunião. Por que?
É preciso estabelecer como regra que se possa falar dos sentimentos que os temas e as relações despertam em nós. A única chance de um grupo lidar com a raiva ou a frustração, é falando sobre ela e lidando com ela.
É muito importante ajudar a separar o que se tem poder para fazer e o que não se tem poder (ainda) para fazer. Tanto nos projetos terapêuticos quanto em outros temas. O que não se tem poder ainda para fazer precisa ser encaminhado, mas não pode tomar todo tempo da reunião.. Pelo menos não de todas as reuniões.
É fundamental saber que fazer a roda não elimina as diferenças de poder que existem. Existem diferenças de hierarquia, de lugares institucionais (funções), corporativas, de experiência de vida etc. O que muda é a forma de lidar com estes poderes, de modo a poder falar deles, explicitá-los e, quem sabe, lidar com eles de uma forma diferente, descentralizada.
Gustavo
No entanto, não propomos a auto-gestão, ou a supressão das coordenações e chefias. Muitas vezes trombamos com elas. Não é incomum , quando tudo vai bem em um apoio a um serviço, que elas se sintam atropeladas, atravessadas etc... Frequentemente resistem a processos de democratização e mudanças no processo de trabalho. Mas a pergunta que podemos fazer é: que ofertas temos feito para eles? Quando estes atores (coordenadores, chefes etc) decidem que querem contribuir, não haveria alguma especificidade neste lugar (embora não nos cansemos de repetir que todos fazem gestão)?
Eu tenho visto algumas dificuldades dos coordenadores (dentro da sua especificidade), de contribuírem com a democratização e as mudanças no processo de trabalho. As vezes, quando há uma demanda direta, escrevo alguns pontos sobre reuniões e atividades de coordenação. Gostaria de compartilhar aqui, para que pudéssemos amadurecer uma produção coletiva sobre o tema:
Um chefe ou coordenador sempre está "entre". Isto é ótimo e é péssimo. Ele está entre o "fora" da equipe ou do serviço, e a equipe ou o serviço . Ele leva e ele traz. Trazer o "fora", da instituição, dos usuários, dos resultados não é coisa simples. Levar o de dentro para os chefes dos chefes, para os usuários etc... também não é simples. Um pé em cada canoa...
Outra tarefa importante das coordenações é fazer e re-fazer contratos. É incrível como esta atividade tão básica é tão relegada para um automatismo burocrático. Se nunca foi contratado que o profissional tem que participar de reuniões, por que ele deveria fazê-lo? Se todas as contratações reais são quantitativas (tantas consultas, tantos procedimentos etc) como reclamar que de uma clínica reduzida? Bem, saber disto nem sempre ajuda muito.... mas é um começo. O que contratar com os profissionais é uma definição que deve ser muito compartilhada e clara. Como contratar e re-contratar é um aprendizado e um desafio constante.
Neste bolo tem a questão da avaliação. O coordenador precisa pactuar critérios, discutir como se farão avaliações. Precisa pactuar um projeto e também ser avaliado periodicamente.
Neste ponto das avaliações entra o tema da DEFINICÇÃO DE PRIORIDADES. Nunca é possível fazer tudo e nuca existe situação ideal. Então como fazer escolhas? Com que critérios? Compartilhando com quem estas decisões? Um grende tormento dos trabalhadores de saúde é o da missão "impossível". Combater missões impossíveis é uma tarefa de coordenadores.
Sobre os processos grupais: as vezes é preciso lembrar que ninguém aprende a trabalhar em grupo de um instante para outro. E nenhuma equipe se forma automaticamente, sem que haja um investimento na construção de objetivos comuns. Eu posso ter como objetivo fazer diagnóstico, ou VD, ou curativo e não ter nada em comum com um colega que trabalha com o mesmo paciente. A discussão de casos é uma forma de construir objetivos comuns.
É importante fazer uma discussão das regras de funcionamento das reuniões e dos objetivos. Poder parar um momento para pensar no que está se fazendo e no está acontecendo, é uma oportunidade e não mais uma tarefa da nova moda de fazer "rodas".
Entre as regras, uma boa sugestão, é que a pauta possa ser sugerida por várias pessoas. Geralmente é bom que se combine um acerta antecedência, que haja alguém responsável por preparar a reunião (fazer uma sugestão de temas prioritários e tempos para cada tema). É importante que haja alguém relatando as reuniões
É FUNDAMENTAL que as reuniões acabem, o máximo possível, com decisões concretas e claras, distribuição de responsabilidade e prazos definidos para que se retome e avalie na reunião se o que foi combinado aconteceu. Desmoraliza totalmente as reuniões não decidir e se decidir, não executar.
É preciso saber que os grupos, muitas vezes, diante desafios grandes, utilizam inconscientemente mecanismos de defesa para evitar uma possível frustração. Que dizer, o melhor jeito de não ser derrotado, é não entrar na briga. Por isto muitas vezes ama reunião tende a ir para discussões intermináveis, para indefinições. Esse é um papel importante das coordenações de um grupo: ajudarem os grupos a perceberem este movimento de fuga das decisões e dos pontos mais difíceis.
É fundamental pactuar que as pessoas precisam fazer críticas e receber críticas. Não adianta fazer reunião se não se pode falar das diferenças e dos incômodos. Mas é preciso pactuar que as críticas devem ser cuidadosas e fraternas, e que estamos falando do trabalho e não das pessoas. É um papel do coordenador e de todo o grupo ajudar nesta lida delicada. Por exemplo, muitas vezes se tem críticas ao trabalho de um médico. Fala-se disto em todos os lugares, menos na reunião. Por que?
É preciso estabelecer como regra que se possa falar dos sentimentos que os temas e as relações despertam em nós. A única chance de um grupo lidar com a raiva ou a frustração, é falando sobre ela e lidando com ela.
É muito importante ajudar a separar o que se tem poder para fazer e o que não se tem poder (ainda) para fazer. Tanto nos projetos terapêuticos quanto em outros temas. O que não se tem poder ainda para fazer precisa ser encaminhado, mas não pode tomar todo tempo da reunião.. Pelo menos não de todas as reuniões.
É fundamental saber que fazer a roda não elimina as diferenças de poder que existem. Existem diferenças de hierarquia, de lugares institucionais (funções), corporativas, de experiência de vida etc. O que muda é a forma de lidar com estes poderes, de modo a poder falar deles, explicitá-los e, quem sabe, lidar com eles de uma forma diferente, descentralizada.
Gustavo
Explicações e Apresentações
O campo da saúde, principalmente a partir de todas as experiências decorrentes da luta anti-manicomial, tem sido um grande laboratório da humanidade para se pensar a democracia, organizações e instituições. No entanto, além do campo da saúde, a educação acumula inúmeras experiências e produção teórica. E além da educação e da saúde, existem outras tantas experiências no mundo do trabalho e nas suas margens (cooperativas e comunidades) que experimentam e teorizam. A proposta deste blog é compartilhar questões e debates do campo da saúde relacionadas à gestão democrática,principalmente no Sistema Único de Saúde, mas também interagir com outros movimentos sociais que buscam compartilhar e solidificar um movimento de luta pela democratização das organizações e insituições.
Embora o nome do blog seja democracia organizacional, entendemos as organizações e os estabelecimentos dentro das instituições. Assumimos o termo organizacional, porque nem todos as experiências democráticas compartilham analises críticas sobre as instituições, tal como fazemos a partir das contribuições da análise institucional. Mas o desafio de pensar a democracia institucional é um tanto maior e mais paradoxal do que o organizacional, dadas as conotações simbólicas da definição de instituição. O reconhecimento de uma produção subjetiva, muitas vezes inconsciente, ou da "transversalidade" entre instituições, dentro das organizações, ou a importância das relações entre poderes, saberes e afetos etc... complica e enriquece bastante a idéia de pensar uma democracia organizacional. E tornao mais importante o fortalecimento de um Movimento Político mais amplo e que conecte diversas experiências.
Gustavo
Embora o nome do blog seja democracia organizacional, entendemos as organizações e os estabelecimentos dentro das instituições. Assumimos o termo organizacional, porque nem todos as experiências democráticas compartilham analises críticas sobre as instituições, tal como fazemos a partir das contribuições da análise institucional. Mas o desafio de pensar a democracia institucional é um tanto maior e mais paradoxal do que o organizacional, dadas as conotações simbólicas da definição de instituição. O reconhecimento de uma produção subjetiva, muitas vezes inconsciente, ou da "transversalidade" entre instituições, dentro das organizações, ou a importância das relações entre poderes, saberes e afetos etc... complica e enriquece bastante a idéia de pensar uma democracia organizacional. E tornao mais importante o fortalecimento de um Movimento Político mais amplo e que conecte diversas experiências.
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